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以敏锐开始以漂移结束2019iyiou

2019-05-14 19:42:03 | 来源: 法律

[核心提示] 8 年前,人人的前身校内从首都高校中开始红遍全国,在经历了 2011 年带有中国 Facebook 的光环在纳斯达克上市的时刻之后,今天的人人却不得不借助广告攻势试图重新占领高校。这个轮回颇有嘲讽的意味。

海淀黄庄,这个距离海淀高校园区近的地铁换乘站中,懂你的人在人人的广告牌贴满了厚厚的几面墙壁。

比起 2011 年上市时候的风光无限,今天的人人正面临着内外交困的境地:微博的先后崛起正在挤压人人的发展空间,已经毕业的年轻用户进入职场后流失,大批用户正从 PC 转向,而人人版商业化方向并不明确。

是什么原因阻挡了人人?为什么它没有成为中国的 Facebook ?

以敏锐开始,以漂移结束

2005 年,Facebook 已经在美国渐渐开始火起来了。国内很快出现了两个跟 Facebook 界面相似的站,一个是王兴(现美团 CEO)创建的校内,另一个是现人人公司 CEO 陈一舟做的 5Q 。在此之前,陈一舟收购了猫扑,一直在探索 SNS 的业务范围,Facebook 真实的社交关系显示出比My Space 更强的增长潜力,于是当年创业的关键词变成真实社交。SNS 业务的规模一旦壮大,对于服务器的要求立刻提升,受制于创业资金有限,王兴不得不在跟 5Q 争夺用户后,把校内卖给陈一舟。

2006 年底,整合以后的校内依然很小,日活跃用户规模不到今天的 1%。校内进入快速增长期是从一条关键的决策开始的你可以在上边找到失散多年的同学。当时,由于陈一舟创办过 ChinaRen,还保留着校友录情结,为此,人人的注册信息和消息设置上提醒用户去完善自己的初中和高中资料,之后利用算法推荐能够迅速匹配认识的人。

凭借着口碑传播和高校推广,校内用户迅速扩张。人人副总裁黄晶回忆当时有一个公益活动是每注册一个新用户人人就给青海希望工程捐一毛钱,结果人人捐的钱居然盖了4所希望小学。黄晶从研三开始进入千橡集团实习,追随陈一舟已经 10 年。

谷歌工程师兼《浪潮之巅》的作者吴军分析,Facebook 之所以能成为让谷歌都警惕的互联巨头,并不因为它是一个 SNS 的社交站,而是因为它强大的开放平台。事实上,人人也是国内早做开放平台的公司,2013 年 11 月在美国上市的博雅互动,发轫于人人的开放平台。

事实上,在人人开放平台建立一年多以后的 2009 年,其成果已经在慢慢显现。当时,人人还发布了人人链接,即注册其他站可以用人人的账号登陆,省去用户注册这一步。旅游站蚂蜂窝是个尝鲜者,这给它带来了巨大的流量。

在人人的时期曾经很准地抓住了用户痛点,但开放平台也随着偷菜的平息而悄无声息。那是黄晶再次感受到巨头阴影下的无奈。腾讯醒过来以后,把国内资质比较好的游戏基本上全投资了,然后要求。黄晶告诉《商业价值》,你体量跟它差很多,而它还愿意帮游戏开发者推,这对我们是个沉重的打击。

人人之所以没有成为 Facebook 与始终生活在腾讯阴影下密切相关,同时也受困于社会文化因素的影响。

在 2009 年,校内改名为人人,开始与开心争夺白领用户。正是在这一年,人人的批校园用户开始毕业走入社会,黄晶发现,想要从毕业学生的星星之火在白领阶层中形成燎原之势非常困难,因为大多数人并不希望自己的老板知道自己的人人账号。同时,具有强替代性的开心和新浪微博等竞争者相继出现,而 空间一直是中国的互联社区。

从人人的市场投放上,也并未显示出陈一舟转型的决心。当年,开心通过 email 账号输入和 MSN 导入白领用户。据内部员工介绍,当时人人还是把用户分为高中大学白领几个阶段,人人到了一些高中和高校宣传,但由于白领难以有聚集的地方,因此只做了一些邮件推荐,并未有太多针对性的推广战略。

回头看过去,这几乎成为人人周期性的发展轨迹以一个敏锐的市场洞察开始,迅速发展到一个瓶颈阶段,然后以另一个敏锐的洞察,漂移到另一个热点为一个周期的结束。这些年间,陈一舟并没有闲着,人人的母公司千橡集团甚至没有错失移动互联时代任何一个热点团购大热的时候开设糯米、看到页游和手游机会便组建人人游戏,就连前些年职场社交一度成为热点时,陈一舟也随即创立了经纬。细看人人的发展轨迹,过去几年发展受阻的致命弱点是过于分散化的战略布局淡化了主产品的深耕细作,而所谓的创新更多是一种顺应风潮的追随者姿态。

所谓创新与内部创业

陈一舟在纳斯达克敲钟,这是一次看似风光,却危机四伏的上市之旅。从另一个角度来看,有着良好的资本嗅觉的陈一舟,让人人在恰当的时候走向了纳斯达克。

也正是由于此,陈一舟也常常在业内被冠以投资者的名号。一方面,成功的资本运作让人人如今账面现金达 1.6 亿美元,但另一方面,过度专注于资产化而疏忽了产品,终遭致人人如今的困境。

2010 年正值人人上市前夕,陈一舟开始开发专注于职场社交的经纬,创办了人人游戏。当时,千橡旗下的资产几乎涵盖了美国互联的商业模式,这被包装成为Facebook + Linkedin + Zynga + Groupon的组合模式。为了突出人人的主资产,陈一舟还特意将千橡互动改名为人人集团。

但人人选择在当时上市并不像一个水到渠成的产物,而更像是一种迫不及待。当时,新浪微博发展势头如日中天,正在挤占人人的时间,经纬尚未内测,人人游戏处于研发状态,而糯米团还在团购大战中苦苦挣扎,与 Groupon 的体量相差巨大。

过于分散的业务让人人偏离了发展的主线而形成了内部零散的业务小团体单元。事实上,这种内部结构一直主导着上市之后的人人和内部管理结构。

另一方面,深度用户对于人人的抱怨也开始变多。比如聊天消息接受不到,新鲜事功能很弱一个用户发几十张照片就会被刷屏,每个回复都会单独产生一条新的新鲜事,开放平台上的游戏利用开放性接口刷屏,以及诸多用户的反馈意见石沉大海。

真正让人人掉队,还是始于移动互联时代的开启。但其实早在 2009 年,人人就已经开发无线版本,个版本是塞班系统的 WAP 版本,并将产品和市场外包给外部团队做。

当时人人内部弥漫的一种思想受到了《创新者的解答》一书的影响,即一个大公司想要颠覆式创新,就需要把公司里的一波人丢到不同的地方,给他们一笔钱,然后让他们随意发挥,看是否能成就一个颠覆原有格局的新产品。这在互联公司是一个常见的做法:腾讯借这个思路在广研发展出了当今火的移动互联产品,搜狐发展出了三级火箭模式带起的搜狗搜索。

看起来合理的内部创新,人人更多的内部项目是 C2C(Copy to China)式的。比如轻博客火了以后,人人主推人人小站;在移动端,沿袭 Facebook 策略将私信与新鲜事做成两个客户端;还模仿当时火热的语音图片社交工具啪啪做了啵啵美美等一系列小型社交产品。

不同于与腾讯,人人并没有把握好核心业务与内部创业的关系。据人人内部员工称,上市之后,往往做一个工作需要抄送自己的老大,其他部门的老大,以及老大们的老大,很多资源未能协同严重内耗。在《商业价值》调查的诸多离职员工中,其离职原因与内部创业项目质量平平,发展前景迷茫关系重大,同时也困扰于日益复杂的公司文化 。

黄晶回忆这段经历反思道:其实我们当时比较鼓励内部创业,内部想法会得到很多支持,但内部创业的成功率可能不比自己出去创业高,有时可能会更低,所以这并不是有效的。

1 亿和 5 个 1000 万

今天的陈一舟开始意识到,人人是千橡诸多业务线的根基,比起在产品上用投资的心态广撒横向扩张,此时更需要的则是聚焦。

把一个产品做大,你会发现一个 1 亿活跃用户数的产品比 5 个 1000 万的产品值钱四倍,价值是按平方叠加的,这些都会转换成经济效应。这正是陈一舟的新目标,把人人 5000 万的月活跃用户做到 1 亿。

但定位年轻用户的人人想做到这些绝非易事,陈一舟需要砍掉公司正在运行的小创业项目,减少在人人游戏上的扩张。在人人新版客户端发布的前一天,陈一舟发送全体员工内部邮件宣布,人人公司会进一步聚焦核心业务,将更多资源倾注人人,并在移动互联上的加速。

陈一舟的醒悟始于移动互联正在以快于 PC 4 倍的速度发展,而移动互联的发展规律与 PC 端完全不一样。陈一舟担心的问题,还是在移动互联时代,人人从一个 SNS 公司转型做 SMS(社交通讯)面临的基因突破困境。

人人的探索中,曾经也在升级 5.1 版本后弹出自动同步通讯录。当时这一举动招致无数老用户的反感,陈一舟终决定妥协。

社交络重要的是关系链,而通讯录正是移动平台的关系链入口。、来往、易信等新的移动 IM 产品无不对通讯录入口进行了充分利用。导入通讯录的那次尝试,正是陈一舟对于人人疆界拓展的一次试验,但这也充分暴露了问题:校园用户偏多和同学关系的定位决定了人人难以将同学关系的边界拓展到职场。

困境还表现在移动端的商业化途径。首先,中国广告市场严重落后于无线互联的发展,缺乏第三方广告监测公司;其次,广告体验较差,Facebook 可以做到的广告推荐,这需要深耕细作建立大数据分析系统,人人于 2011 年开始发力,但技术上仍有差距。

好在天生是付费的产物,移动互联收费服务相对比 PC 机会更大,比如游戏、O2O 以及一些增值服务。陈一舟说。但核心还是需要强大的用户规模。

但如何回归和深耕依然是个大问题。除了传统的通讯与新鲜事的融合以及群组功能,陈一舟还试图通过表情和社交游戏来带火人人的 App。

移动互联的发展已经让很多大公司感觉到了危机。陈一舟认为,人人成败的关键就在未来的 4 个月至半年的时间里。而在此时,他终于认清了产品间的协同效应并没有想象中强,聚焦、变化、坚持成为他至今感悟到的 3 个关键词。

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